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LaFamilia.info
21.06.2009

 

 

Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un tiempo: llevar la organización a través del día de hoy y hacerla llegar al día de mañana. La mayoría de la gente se demorará en entender la necesidad del cambio, preferirá que el futuro se parezca a hoy; así desplazará su vida y su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgo que transforma requiere una aproximación personal y muy directa, actuar y dirigir la acción, establecer la confianza necesaria para que la gente salga del paradigma de hoy y se mueva hacia el futuro.

 

El liderazgo empieza con los valores

Los valores compartidos expresan la esencia de una organización. Enmarcan las expectativas, suministran alineación y establecen el fundamento para la transformación y el crecimiento. Al poner énfasis en los valores, el líder señala lo que no cambiará, dándole a la gente un ancla en una marea de incertidumbre y un contexto estratégico para tomar decisiones y acciones que desarrollarán la organización. El liderazgo empieza con los valores.

 

Lo intelectual guía a lo físico

La fase más importante del ejercicio del liderazgo estratégico es el trabajo básico inicial el pensamiento serio, en profundidad, del líder y su equipo- que da por resultado un marco intelectual para el futuro. La imaginación del futuro tiene lugar primero en la mente del líder y luego debe comunicarse a través de la organización. Este cambio intelectual guía a los cambios físicos en el proceso, la estructura y la producción- en que se manifiesta la transformación. Sin el difícil cambio intelectual, el cambio físico estará desenfocado, desatinado y con pocas probabilidades de éxito.

 

¡El cambio real necesita un cambio real!

Sus procesos críticos le proporcionan el eslabón entre pensar en el cambio y efectuarlo realmente, porque al cambiar los procesos críticos no simplemente hacer ajustes al margen el líder crea un patrón, una estructura, para hacer las cosas de un modo distinto al nivel más básico de la organización. Solamente mediante el cambio a este nivel fundamental es posible efectuar una transformación duradera.

 

El liderazgo es un deporte en equipo

Los líderes eficaces hacen alianzas y construyen equipos. Derruyen muros, pisos y techos, distribuyendo el liderazgo a través de la extensa organización. La construcción de equipos dota a la gente del sentido de la responsabilidad para que el impulso de crecer y transformarse se origine en toda la organización y no sólo en la cabeza. El liderazgo eficaz no consiste en controlar desde arriba; consiste en desencadenar el poder de la gente.

 

Espere sorprenderse

La paradoja al crear el futuro es que éste no se puede predecir. El éxito vendrá de ser capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y trabajando a través de los contratiempos. Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad dentro de la organización, acondicionándola para que no se sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando ocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción deliberada, y la organización se mantenga en su curso. La organización exitosa es la que maneja bien las sorpresas.

 

El hoy compite con el mañana

Una organización no tiene sino determinada energía, determinados recursos y determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayor parte de esa energía organizacional debe enfocarse en las necesidades de hoy –para satisfacer oportunamente las demandas del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos recursos –tiempo, energía, la mejor gente- deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio entre unos y otros.

 

Mejor es mejor

Las organizaciones ganadoras entienden que “mejor” no se define necesariamente en función de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo, simplificar estructura, capacitar o compartir la información. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, pero ésas son las dimensiones del cambio gradual. Lo mejor consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo de mañana. Mejor es convertirse en algo distinto. Mejor es ganar.

 

Enfocar el futuro

Un líder, hoy, no puede darse el lujo de esperar hasta que la organización perciba una crisis. Un líder debe enfocar el futuro desde donde esté la organización en la curva negativa y así nutrir una cultura positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades y los eventos específicos diseñados para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un líder alienta una cultura similar en los otros, haciendo que miren más allá del presente y participen en la creación de la nueva organización.

 

Aprender de lo que se hace

Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado están en la esencia del aprendizaje organizacional. Poniéndole atención a la organización y fomentando un diálogo sobre el rendimiento, el líder abre la puerta al aprendizaje, compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo. Al inducir a la organización a actuar de un modo distinto, a hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendizaje, el líder fomenta un espíritu empresarial de innovación y desarrollo.

 

Desarrollar a la gente

El potencial de construir organizaciones que puedan prosperar en el ambiente de mañana se halla en nuestra gente. El reto no es ser el jefe más creativo o tener el estado mayor más creativo en la oficina principal; es tener la organización más creativa, cuyo único límite sea la imaginación colectiva de todos los que la integran.

 

Y reflexionar

La herramienta más importante que un líder utiliza no es una lista de reglas sino una mente aguda mediante un hábito de reflexión. Nosotros usamos tres preguntas: ¿Qué está pasando? ¿Qué no está pasando? ¿Cómo puedo influir en la situación? Dedicar tiempo a reflexionar es uno de los hábitos más difíciles de cultivar. “Cuando uno está amenazado por los caimanes, es duro recordar que su tarea es sacar el agua del pantano”. Pero incluso si uno está en la cima de su curva negativa, el imperativo más importante es dedicar tiempo a reflexionar, a poner los eventos en perspectiva.

 

El punto clave siempre es la gente

 

Cuando nos fijamos en organizaciones que tienen éxito en hacer la transición hacia la nueva época, encontramos en ellas algunos ideales comunes:

  • - Una pasión genuina por lo que hacen por un sano sentido de la urgencia.
  • - Una amplitud de visión que permite correr riesgos –atreverse a tener éxito- apoyada en valores y ligada al futuro por una arquitectura estratégica en la cual cree la gente.
  • - Un gusto por aprender de todo lo que hacen.
  • - Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la cual todas las palabras y las buenas intenciones carecen de sentido

- En último análisis, todo vuelve a la gente. La gente no está en la organización, es la organización. Los ladrillos y el mortero, las máquinas y los computadores están allí sólo para transmitir la fuerza de la gente. Sean soldados en algún puesto lejano, maestros de secundaria, vendedores en un almacén de departamentos, auxiliares de vuelo, ingenieros de sistemas, operadores de máquina, lo que sea, es la gente en su organización la que establece la diferencia.

 

Tomado del libro: La esperanza no es un método. Gordon R. Sullivan & Michael V. Harper. Grupo Editorial Norma, Bogotá

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